리테일매거진
통권 525호

2019년 11월호

미리 보는 2020년 소매경기

비즈 인사이트
2013년 12월호
Ⅴ.PL 시행착오 사례와 시사점-2.성과:매출이냐 이익이냐?
상시 저가형 PL로 수익성 회복하라

PL은 EDLP와 EDLC의 기준이 되는 상품개발 사례로, 유통업체의 수익성을 제고할 수 있는 최고의 기회라고 할 수 있다. 특히 최근의 유통 환경은 매출보다 수익성을 높여야만 생존할 수 있는 시대이므로 지금까지의 PL 정책 노선에 변화를 가해야 할 것이다.

필자는 국내외 제조업체와 유통업체 재직시 수많은 경영전략 회의에 참석했는데, 그 당시 주요 의제는 ‘시장 점유율’과 ‘수익성’이었다.
먼저, 회의 주제가 시장 점유율로 선정되면 참석자들은 ‘시장 내에서 기업의 존재감과 성장 가능성을 정성적 혹은 정량적으로 어떻게 관리하고 있느냐’를 주제로 논의했다. 수익성 관리에 대해 논할 때는 ‘동일한 매출 볼륨이라고 해도 그것이 지속 가능한 수익을 창출해줄 수 있는가, 아니면 단기적으로 시장 점유율을 인위적으로 유지 혹은 확대하기 위한 목적인가’에 대해 다뤘다.
PL 브랜드 운영도 이와 마찬가지로 시장 점유율(market share)과 매출 수익성(profitable volume)이 성과 측정에 있어 핵심 이슈라 할 수 있다. 그렇다면 PL 운영 성과는 과연 어떻게 측정해야 하는지 답을 찾아보고, PL 브랜드 운영시 핵심 성공요인은 무엇인지 함께 살펴보도록 하겠다.

PL은 유통업체 영업효율의 척도
유통업체 실무 머천다이징 부문에서 시장 점유율과 매출 수익성 척도는 매출액 및 이익률 목표 관리를 뜻하며, 점포운영 부문에서는 매출액 및 관리비 목표 관리를 의미한다. 그러면 유통업체들이 PL 운영의 성과 척도로 ‘매출이냐, 이익이냐’를 따지는 이유는 무엇일까.
<도표 1>은 매장 수익성 증대를 위한 핵심 공식을 도표화한 것으로, 매출액을 구하기 위한 필수 항목이 객수와 구매력으로 나눠짐을 알 수 있다. 여기서 객수는 ‘상권 내 고객 분포도’, ‘고객 흡인도’, ‘구매 빈도’로 세분화되고, 구매력은 ‘구매 의도’와 ‘구매 단가’로 구분된다는 것을 알 수 있다. 그러나 최근 유통환경을 보면 이 같은 공식에 맞춰 매출액을 쉽게 늘릴 수 있는 상황이 아니다.
업태 간 무한경쟁과 경기침체에 따른 소비위축, 정부의 규제 정책이 맞물리며 각 업체들이 공략하는 상권은 서로 겹치거나 중복되고 있다. 1+1 덤이나 증정행사를 실시해도 고객 수 확대에는 분명 한계가 있으며, 구매 빈도마저 줄어드는 상황이다. 게다가 알뜰소비 추세에 맞춰 구매 의도와 구매 단가도 줄어들고 있어 어느 하나도 공식에 플러스를 대입할 수 없다. 공급업체뿐 아니라 유통업체 입장에서도 매출액을 늘리기는커녕 유지조차 쉽지 않은 처지인 것이다.
이를 타개하기 위해 평상시 가격과 행사 가격을 일정 주기로 올렸다 내렸다하는 ‘하이-로우(hi-low)’ 행사를 실시하거나, 마일리지 적립량을 늘린다 해도 어느 순간 객수와 객단가가 정체 또는 감소되고 있음을 깨닫게 된다. 협력업체 지원으로 일부 판촉비용을 만회하거나, 장려금을 통해 이익률을 확보하는 일도 공정거래 이슈로 인해 더 이상 유통업체에게 이득이 될 수 없다.
다시 말하면, 이제 유통업체들은 ...기사전문보기
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