이토요카도에서 배우는
불황기 업무개혁

불황기 유통업체의 성패는 비용절감 여부에 달려있다. 기업 내부적으로 살을 깎는 혁신과 더불어 외부업체를 능숙하게 활용, 비용절감을 달성한 업체들이 경쟁의 승자가 된다.


디플레이션 터널을 지나고 있는 일본 소비자들은 납득할 수 있는 품질의 상품을 풍부하게 구색하고 최상의 서비스를 제공하는 곳으로 발걸음을 옮기고 있다. 물론 서비스와 구색에 든 비용을 소비자에게 전가해서는 안 되며, 저가격 판매는 기본이다. 이를 무시한 까르푸 같은 글로벌 기업은 일본 시장에서 철수하는 아픔을 겪었다.
유통업체 입장에서는 고비용, 저가격 판매를 지속하면서도 이익을 창출해야 하는 상황인 것이다. 이를 실현하기 위해 각 유통업체들은 기업 내외부적으로 혁신을 단행했다. 상품 가치 면에서 일본 소비자가 만족하는 수준을 타깃으로 해외 각지를 돌며 가능한 저렴한 상품을 생산, 조달하는 데 힘을 쏟았다. 이를 통해 저가격 수입품, PB상품 시장이 확대됐으며, 때에 따라서는 원재료와 원산국이 위조된 상품까지 나돌았다.
불황기 유통업체들은 내부적으로 살을 깎는 코스트 삭감 정책을 단행하면서 동시에 외부로 코스트 부담을 전가했다.
그 유형을 분류하면 첫 번째, 제조사에 전가하는 것이다. 이것은 흔히 가전양판점에서 볼 수 있는데, 강력한 바잉파워에 기초해 NB상품에 대해 가격 인하 판매를 요구하거나, 높은 이익을 취할 수 있는 독점상품 제공을 요청하고, 판매원 파견을 요구하는 방식 등으로 나타났다.
두 번째는 중간업자 및 납품업자에게 전가하는 것이다. 주로 POS 시스템을 활용, 자사 재고 및 비인기 상품을 회피하는 방식으로 나타났다. 전형적인 예가 이토요카도로, 이토요카도는 납품업체에게 다빈도 소량 배송을 요구하며 그 비용을 부담시켰다.
세 번째는 소매업자에게 전가하는 것이다. 여기에는 두 가지 유형이 있는데, 하나는 편의점 업계에서 흔히 볼 수 있는 프랜차이즈 비즈니스로, 최종 소비자에 대한 판매는 영세 소매상업자인 가맹점 오너에게 맡기고, 이들로부터 로열티를 취득하는 것이다. 또 하나는 이온이 즐겨 사용하는 수법으로, 쇼핑센터를 운영하면서 입점업체로부터 테넌트 수수료를 받는 것이다.
지금까지 살펴 본 내용을 실제 유통업체들의 사례를 통해 보다 자세히 알아보자.



① 이토요카도
종합 슈퍼를 핵으로 한 일본 거대 유통 그룹 가운데에서도 이토요카도가 지속적으로 톱 기업으로 자리하고 있다. 1970~1980년대는 다이에, 세이유와 함께 '빅3'에 들었으며, 그 후 다이에와의 2강 시대를 거쳐, 현재는 이온과 2강을 구축하고 있다. 이것은 라이벌 각 기업과 비교해 눈에 띄는 고수익 체질을 구축했기 때문에 가능했다.
1980년대부터 시작된 이토요카도의 '업무개혁'은 현재도 지속되고 있다. 이토요카도의 업무개혁은 1980년대~1990년 중반에 걸친 '팔리지 않는 시대'에 증익을 달성하기 위한 바이블처럼 여겨졌다. 이 시기 이토요카도는 매출 성장률을 윗도는 경상이익 성 장률을 실현했다.
이토요카도의 업무개혁은 3단계로 ...기사전문보기