‘왜’를 ‘무엇’으로 바꾸면 직원도 바뀐다


전개형 질문을 사용해 직원들의 자발성을 높이려면 ‘왜’라는 의문사보다 ‘무엇’이라는 의문사를 사용해 발생한 문제에 초점을 맞추는 것이 좋다. 또한 부정형 질문보다 긍정형 질문을, 과거지향적 질문보다 미래지향적 질문을 사용하는 것이 좋다.





이번 호에서 다룰 커뮤니케이션 고민
어째서 우리 점포 직원들은 변명만 늘어놓는 것일까. 게다가 적극적으로 목표를 달성하기 위해 노력하거나 문제를 개선하려는 의지도 보이지 않는다. 요즘 젊은 세대는 어쩔 수 없는 것일까.




지난 호의 과제는 부하 직원에게 지시나 충고를 해야 할 경우, 긴급성을 요하는 경우가 아니라면

‘이 문제의 원인은 무엇이라고 생각하는가?’, ‘어떻게 대응하면 고객을 기쁘게 해줄 수 있다고 생각하는가?’ 등 상대를 주어로 한 전개형 질문을 사용해보는 것이었다.
전개형 질문 덕분에 지금까지 알지 못했던 상대의 생각이나 속마음을 들을 수 있는 기회가 되었을 것이다. 반면, 상대의 긴 침묵 시간을 견디지 못하고 바로 충고나 지시를 내리는 바람에 평소의 커뮤니케이션 패턴으로 돌아간 사람도 있을 것이다.
하루아침에 자신의 커뮤니케이션 방식을 바꾸는 것은 어려운 일이다. 또한 상대도 새로운 방식에 당황할 수 있다. 우선 전개형 질문을 사용할 기회를 조금씩 늘리면서 천천히 변화를 시도하는 것이 좋다.
이번 호는 전개형 질문을 보다 효과적으로 활용해 직원들의 부정적인 사고를 긍정적인 사고로 바꾸는 세 가지 포인트를 소개하겠다.




포인트 1. ‘왜’, ‘어째서’를 ‘무엇’으로
점장이나 매니저들은 종종 자신의 점포에는 변명을 하는 직원들이 많은데, 다른 점포들도 그러한지 묻는 경우가 있다. 그 원인이 무엇인지 분석하기 위해 점장과 직원의 대화를 들어보면, ‘어째서 자꾸 실수를 되풀이 하는가?’, ‘왜 예산을 초과했는가?’ 등, ‘왜’, ‘어째서’라는 의문사를 중심으로 질문을 시작하는 경우가 많다.
이는 점장이 자신의 감정을 조절하지 못한 결과다. 직원이 해야 할 일을 하지 않거나 같은 실수를 반복하는 경우 화가 나서 위와 같은 질문을 하는 것이다. 그러나 이는 질문이 아니라 책문이다. 또한 흥분된 감정이 전달돼 직원은 점장이 화를 내고 있다는 것을 알 수 있다. 결과적으로 직원은 자신의 인격이 비난당하고 있다고 생각해 자신을 정당화시키고자 방어본능을 발동시키고, 그 상황을 모면하기 위해 변명을 하는 것이다.
이러한 대화가 반복되면 직원은 문제의 본질을 깊이 생각하지 못하기 때문에 생각하는 힘을 키울 수 없어 성장이 정체된다. 적극적으로 자신의 의사를 밝히는 직원, 스스로 생각하고 행동할 수 있는 직원을 바란다면 ‘같은 실패를 반복하는 원인은 무엇이라고 생각하는가?’. ‘예산을 초과하는 원인은 무엇인지 구체적으로 말해주겠나?’와 같이 질문을 ‘무엇’으로 바꾸는 것이 좋다.
‘무엇’을 사용한 질문은 상대의 잠재의식을 움직여 문제의 본질에 대해 깊이 생각하게 만든다.

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